20 de Junio - Día de la Bandera Argentina

martes, 28 de abril de 2009

De interés...

MODELO DE GESTIÓN UNIVERSITARIA BASADO EN INDICADORES
POR DIMENSIONES RELEVANTES
Mauricio Valle Barra
Docente, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
1. INTRODUCCIÓN
Son recurrentes los temas de discusión acerca de la calidad de la educación superior a raíz del
explosivo aumento del rubro, la cual se ha diversificado en términos de alumnos e instituciones en los
últimos 50 años. Además de la expansión de la educación superior, la reducción del gasto público y el
aporte privado a la actividad, en conjunto con la globalización de las profesiones, han puesto en duda si el
modo de producción de enseñanza es el más adecuado para los tiempos actuales.
Sin duda, que cada organización universitaria compromete recursos para cada una de sus diversas
actividades relevantes: la docencia, el desarrollo y la capacitación académica, investigación y extensión a
través de prestación de servicios a externos. Dichos recursos, son escasos y por tanto, la organización se
ve obligada a diversificar sus ingresos. La política de diversificación de los ingresos queda determinadas por
los lineamientos establecidos como prioritarios. En algunos casos, parte de los recursos son públicos, en
otros, son privados, pero independientemente de la procedencia de los recursos, éstos deben justificarse y
por tanto deberá de existir una instancia de rendición de cuentas. Esta rendición de cuentas no sería más
que la verificación del cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización en cada una de sus
actividades propias antes mencionadas.
Es en este contexto donde el presente documento intenta articular
un esquema lógico de control de gestión aplicado en la educación universitaria.
Si la “calidad” se entiende como el cumplimiento de los objetivos y propósitos declarados (y por
tanto, la misión de la organización), entonces la preocupación y esfuerzo realizado por medir la gestión de la
unidad académica resulta ser de vital importancia, tal como lo es en cualquier organización privada que
tiene que “rendir cuentas” a sus dueños
. Lo cierto, es que la calidad en la educación superior, es decir, el
grado de acercamiento a los propósitos generales, debiera seguir ciertos patrones generales que no son
nada más que exigencias mínimas que cada carrera en particular debiera cumplir. Por un lado entonces,
deberá de existir consistencia interna, en cuanto a la eficacia con que los resultados de la gestión conducen
al cumplimiento de la misión y los objetivos propios declarados, y por otro lado, deberá de existir una
consistencia externa definida por parámetros de evaluación que son las exigencias para cada carrera. En
consecuencia, el tema de la gestión eficiente y efectiva de los procesos educativos y administrativos que lo
sustentan, deben ser primero puestos a la luz en su estado actual, identificando fortalezas y debilidades, y
luego diseñar planes de acción para atenuar debilidades y planes de acción para constituir fortalezas. Esto
conforma el diseño de ejecución de un plan estratégico el cual no se pretende abordar en este artículo.
El modelo presentado en este artículo, combina la utilización de la gestión estratégica funcional, con
los parámetros de evaluación de la educación, con el fin de mantener un control adecuado sobre las
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variables que determinan, en todas las actividades propias de la organización, el rendimiento de cada una
de ellas y su grado de acercamiento con los objetivos y propósitos planteados, verificando por tanto, el
grado de calidad que la unidad es capaz de ofrecer y al mismo tiempo, verificando el cumplimiento de las
exigencias que demandan los criterios de evaluación2.
2. ASPECTOS RELEVANTES
La motivación principal que da origen al modelo está centrada en la consecución de una mejor
calidad en los procesos que determinan el actuar en todas las actividades de la unidad académica. La
mejora en la calidad implica un trabajo de carácter interno, y por tanto se concentra en aspectos funcionales
u operacionales de la unidad y también de los aspectos estratégicos.
En las instituciones que imparten educación y conocimientos, se podría decir que las clases
(docencia), son un proceso clave de la gestión. Indiscutiblemente, se puede inferir que este proceso (el
efectuar clases
) es una herramienta clave en la actividad operacional de la institución con una orientación
totalmente interna, sin comprensión alguna de las fuerzas externas que hacen cambiar el medio ambiente
de la “educación”. Sin embargo, no tiene mucho sentido hablar de mejora de las habilidades operacionales
para cumplir con la misión y los objetivos propuestos sin antes saber cuál es el estado del competidor, es
decir, es deseable saber cómo se está en relación con el competidor, es tener una referencia con la cual se
pueda medir y observar para decir en esto o en aquello estamos peor o mejor. En este sentido, el tener una
base de referencia, podría ser difícil de obtener dada la escasez de información respecto a los directos
competidores, sin embargo, siempre es posible obtener información agregada de fuentes oficiales que
pueden ayudar a elaborar un mapa general de cuál es la situación de la competencia y de ahí, comparar
con la situación de la institución en cuestión.
Por otro lado, una fuente de información valiosa, proviene de la observación de variables internas e
históricas de la misma institución
, es decir, la utilización de un análisis interno que permita dilucidar y
cuantificar el “mejoramiento” interno que se ha logrado a través de la gestión en un período de tiempo. Es
aquí donde se aboca el modelo (y también un posible proceso de autoevaluación3) además de la detección
de las fortalezas y debilidades que presenta la unidad.
Si bien, existirá un trabajo “interno” de mejora, es muy importante no perder de vista la información
externa que dice relación con las tendencias y acciones de los competidores, de otro modo, se corre el
riesgo de transformar a la organización en un verdadero ente miope sin relación alguna con las necesidades
que el mundo exterior exige para la Industria de la Educación, y en particular, para la carrera universitaria
que desarrolla y administra la Unidad Académica.
3. MARCO CONCEPTUAL
Así como en cualquier organización que pretende perdurar en el tiempo, en una de tipo universitario,
será necesario articular una estrategia que le permita lograr alguna(s) ventaja(s) competitiva (s) a largo
plazo sobre sus competidores. Esta estrategia estará sujeta a tareas de planificación que aborden los
1 Cuando se hace mención a “organización”, debe entenderse una unidad académica que tiene bajo su administración diferentes
carreras. Una unidad académica depende de una institución universitaria.
2 Los criterios de evaluación están definidos por la CNAP (Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado de Chile) y definen las
expectativas que deben satisfacer las unidades académicas responsable de las carreras, con el objeto de mejorar la calidad y que los
egresados logren la condición del Perfil de Egreso.
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distintos niveles jerárquicos según el tamaño de la institución. La aplicación de la planificación estratégica
en cada uno de los niveles jerárquicos, según corresponda, esto es de tipo corporativo (casa central) y de
negocios (Facultades) será responsabilidad de las autoridades correspondientes. El actual modelo se
fundamenta en la estrategia funcional aplicada a una Unidad Académica, (Escuela o Departamento ahora
en adelante UA) a través de una segmentación funcional.
La segmentación funcional divide las actividades típicas de cualquier organización dando origen a
las Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs) para el análisis funcional [Hax Arnoldo, Majluf Nicolás, 2001].
Las unidades son las siguientes:
· Estrategia Financiera, en el caso que la UA sea independiente financieramente de la Casa
Central.
· Estrategia de Recursos Humanos, de que incluye tanto a los Docentes como al personal
administrativo.
· Estrategia Tecnológica, que comprende la adquisición de habilidades o disciplinas que se
aplican al servicio (modernización de la enseñanza con tecnologías de la información e
infraestructura apropiada) y que se aplican a los procesos internos administrativos. En este
concepto se incluye, por ejemplo, el equipamiento audiovisual de las salas de clases, biblioteca
y equipamiento de laboratorios.
· Estrategia de Adquisiciones, que aplica a todo lo relacionado con el área de adquisiciones para
la operación interna.
· Estrategia de Servicio, que define los objetivos estratégicos del producto o servicio que la
unidad entrega en términos de costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad e innovación, y
· Estrategia de Márketing, que promueve las políticas de la unidad respecto a las acciones para
captar alumnos de pregrado y postgrado tanto nacionales como internacionales, y anunciarse
de manera propicia al medio externo.
En algunos casos, puede darse el caso que algunas de las estrategias funcionales se llevan a cabo
por entidades jerárquicas superiores a la UA, y bajo tales circunstancias, la UA sólo tiene opción de medir
los resultados de la aplicación de tales estrategias. En caso contrario, la UA tiene pleno control sobre las
estrategias, en su concepción, formulación y su control. Cabe señalar que las estrategias de cada actividad
son y debieran ser consecuentes con las estrategias dispuestas a un nivel jerárquico superior.
Posiblemente, estas estrategias puedan quedar definidas en la Misión y otros programas provenientes de la
Casa Central o de la Facultad.
La UA tiene por lo general, tres principales objetivos o misiones: el primero consiste en formar a los
profesionales requeridos según las exigencias que demanda cada carrera. La segunda consiste en la
realización de investigación y la tercera, su aplicación y transferencia al entorno externo. Algunas UAs, se
concentran sólo en la primera, mientras que otras según el grado de madurez, tienen en pleno desarrollo los
tres elementos (formación, investigación y servicios externos).
3 En el caso que se busque mediante un proceso ya establecido, una acreditación de las carreras de la unidad ante una entidad oficial.
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4. EL MODELO
La Unidad Estratégica Funcional (UEF) de “servicio” es el núcleo central de la actividad de la UA
(Brent, 2003) ya que tiene directa relación con el cumplimiento de los objetivos relacionados con la
formación de profesionales. Por esta razón las métricas de desempeño y el control funcional propuestas en
el modelo se enfocan principalmente a la UEF de servicios.
Para medir de manera objetiva el estado actual de la unidad en sus diferentes áreas funcionales y
además conocer los resultados directos de la aplicación de los planes de acción para lograr los objetivos
planteados, se necesitan indicadores de gestión.
Para ser consecuentes con la aplicación del control de gestión a través de indicadores de
desempeño a una UA cuya actividad está basada en la educación y el conocimiento, se deben aplicar las
medidas de desempeño de acuerdo con las actividades propias de una organización dedicada a la
enseñanza.
Recuérdese que la unidad funcional de “servicios” es el núcleo central de la UA, porque es la que
tiene relación directa con una de las principales misiones u objetivos de la misma: “La formación de
profesionales en la disciplina”.
Las medidas o áreas de desempeño estarán expresadas en términos de 5 grandes áreas que miden
diferentes aspectos de la institución de educación superior (en concordancia con la CNAP):
a) Enseñanza y Aprendizaje (en directa relación con la Misión: La formación de profesionales en
la disciplina).
b) Satisfacción de los alumnos, docentes y empleados.
c) Actividades Internas (en directa relación con la Misión: La realización de Investigación y su
aplicación al entorno tecnológico y social)
d) Actividades Externas (en directa relación con la Misión: La realización de Investigación y su
aplicación al entorno tecnológico y social)
e) Ingresos y Costos
Es importante recalcar, que cada área mencionada en la lista anterior, tiene atribuida un conjunto
de indicadores que pueden o no, estar vinculados a diferentes Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs).
Por ejemplo, indicadores de satisfacción pueden estar vinculadas a la UEF de recursos humanos y a la de
servicio. Otro ejemplo: los indicadores de Actividades Externas estarán todos vinculados a a la UEF de
Márketing (Considerándose que el área de Márketing involucra la vinculación y relación con el medio
externo).
En la Figura 1 se presenta un diagrama en el que gráficamente se muestran las diferentes UEFs
producto de la segmentación en las típicas actividades funcionales de cualquier organización. En el centro
se visualiza la UEF de “servicios” siendo la actividad que da origen a la organización y conforma el producto
que se ofrece, por eso es la más importante. Atravezando este esquema, se encuentran las cinco áreas de
medición que pueden estar vinculadas a cualquier UEF. La UEF de servicio requiere para su funcionamiento
y existencia, las demás UEFs indicadas en la Figura 1. La manera de medir y controlar cada una de ellas se
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definen en cinco áreas de medición. Éstas a su vez, pueden ser medidas de control compartidas entre
varias UEFs porque las decisiones tomadas en una o más UEFs afectan de manera indirecta a otras UEFs.
A continuación se detalla aún más las distintas perspectivas que cada área de medición tiene a su
cargo:
En el área de Enseñanza y Aprendizaje, se tienen dos perspectivas, la de “programas y cursos”,
donde se mide lo que tiene directa relación con la “enseñanza”; la calidad de los profesores por parte de los
alumnos, la opinión de alumnos y egresados en temas como los métodos de enseñanza utilizados, la
coherencia de la malla curricular y la necesidad de nuevos cursos, rigor y exigencia del docente, además de
la eficiencia en el uso de los recursos disponibles y de los resultados operativos de la entrega del servicio al
cliente (en este caso, los alumnos).
La segunda perspectiva de Enseñanza y Aprendizaje es la de “estudiantes”, orientada al
“aprendizaje” del alumno, la cual a su vez se desglosa en 3 sub-perspectivas: la primera en el seguimiento
externo que se hace del egresado desde que egresa de la carrera; segundo, el seguimiento interno, el cual
conforma los datos históricos del alumno de pregrado en calificaciones, tasa de avance, actividades,
comportamiento, la medición cognitiva y conductual (capacidad de liderazgo, resolución de problemas,
comunicación interpersonal y formal) y tercero, la selectividad que da cuenta de la calidad de los alumnos
entrantes a la carrera. El área de Enseñanza y Aprendizaje está ligada principalmente a la UEF de servicio.
El área de Satisfacción, tiene un alcance en las UEFs de servicio y de recursos humanos, puesto
que intenta medir el grado de satisfacción y motivación de los alumnos, docentes y administrativos en sus
actividades. En general, estas mediciones se deben realizar a través de encuestas con una frecuencia no
menor de un año de manera simple y concisa que sea fácil de procesar.
En el área de Actividades Internas, se pretende medir la frecuencia de actividades que tienen relación directa
conforma los datos históricos del alumno de pregrado en calificaciones, tasa de avance, actividades,
comportamiento, la medición cognitiva y conductual (capacidad de liderazgo, resolución de problemas,
comunicación interpersonal y formal) y tercero, la selectividad que da cuenta de la calidad de los alumnos
entrantes a la carrera. El área de Enseñanza y Aprendizaje está ligada principalmente a la UEF de servicio.
El área de Satisfacción, tiene un alcance en las UEFs de servicio y de recursos humanos, puesto
que intenta medir el grado de satisfacción y motivación de los alumnos, docentes y administrativos en sus
actividades. En general, estas mediciones se deben realizar a través de encuestas con una frecuencia no
menor de un año de manera simple y concisa que sea fácil de procesar.
En el área de Actividades Internas, se pretende medir la frecuencia de actividades que tienen
relación directa con la Misión de la UA en cuanto a artículos publicados, postulaciones a fondos
concursables, proyectos o investigaciones finalizadas y en proceso. Nótese que esta área de medición no
estaría vinculada a ninguna UEF, si no que directamente con la Misión de la UA.
Fig. 1
Aplicación de las medidas de desempeños en las UEFs.
SERVICIO
Márketing
Finanzas
Tecnología
(infraestructura)
Recursos
Humanos
ENSEÑANZA&APRENDIZAJE
SATISFACCIÓN
ACTIVIDADES INTERNAS
ACTIVIDADES EXTERNAS
INGRESOS Y COSTOS
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En el área de Actividades Externas, se establecen medidas que tienen estrecha relación con las
actividades que la UA ejecuta para estar presente y vincularse con el medio externo como por ejemplo, a
través de seminarios, exposiciones, asesorías, etc. Esta área está ligada a la UEF de márketing.
Finalmente en el área de Ingresos y Costos, se pretende medir los aspectos financieros de la UA
de modo “descentralizado” si es que lo fuese, conformando un control de los ingresos y costos por todas las
actividades que son requeridas para llevar a cabo la Misión. Esta área de medición está vinculada con la
UEF de finanzas.
En la Tabla 1 se muestra una aclaración de las relaciones existentes entre las UEFs y las áreas de
desempeño con sus diferentes perspectivas.
Como se puede apreciar, algunas áreas de desempeño, tienen injerencia sobre una o más UEFs.
Es decir, los índices de algunas áreas de medición o desempeño serán afectados ante la ejecución de
programas de acción destinados a lograr los objetivos de cada UEF.
En particular, son los índices del área de desempeño de enseñanza y aprendizaje los que están
relacionados con otras UEFs porque justamente la enseñanza resulta ser una actividad primordial de la
institución educativa, y el aprendizaje el resultado de dicha actividad. Por ejemplo, los índices para el área
de medición de ‘programas y cursos’ correspondiente a la enseñanza, en la perspectiva de ‘Calidad de los
Profesores’, son afectados por la UEF de servicio y por la UEF de Recursos Humanos. Cada acción
tendiente a mejorar la calidad de los docentes a través de perfeccionamientos y especializaciones,
repercutirá en los índices del área de medición de la enseñanza. De lo anterior se infiere que los índices
para medir calidad de los docentes son compatibles para medir los objetivos en la UEF de recursos
humanos y de la de servicio. Similar condición ocurre con el área de satisfacción, tanto de los alumnos
como de los docentes, por esa razón es que esta área está vinculada a las UEFs de recursos humanos y
servicio. También en cuanto a la eficiencia; las acciones destinadas a mejorar la infraestructura, tiene
Tabla 1
Relación entre las UEFs y las áreas de medición.
UEFs
Áreas de Medición Finanz
as
Rucursos
Humanos
Servicio Márketing Tecno.
Infra.
Eficiencia X X
Calidad
Profesores
Programas X X
y cursos
(enseñanza) Opinión
alumnosegresados
X
Seg.externo X
Seg.interno X
Enseñanza&
Aprendizaje
Estudiante
(aprendizaje) Selectividad X
Satisfacción X X
Actividades
Internas
MISIÓN
Actividades
Externas
X
Ingresos y
Costos
X
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repercusiones sobre la eficiencia con que se llevan a cabo las actividades de la UEF de servicio (porejemplo, mayor cantidad de equipo computacional incrementa la eficiencia en la cantidad de equipos por
alumno).
En la práctica, se ha evidenciado que las Unidades Académicas no presentan un modelo formal de
control de gestión, aunque algunas de ellas si elaboran un proceso de planificación estratégica, pero no
traducen los objetivos emanados de esa planificación en resultados concretos y medidos con indicadores
que muestren evolución de las distintas áreas de desempeño. En otras, si existen indicadores de la
evolución de alguna área en particular, pero como indicadores aislados sin relación con los objetivos
propuestos y sin estar sujetos a un modelo más general que abarque la gestión de la Unidad como un todo.
5. EL CONTROL
El control de la gestión universitaria basada en el modelo por UEFs y áreas de medición, está ligada
a (Amat, 2003):
· Un conjunto de indicadores que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el comportamiento
de cada UEF.
· Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia (en particular la misión) de la UA.
· Modelo predictivo que permita estimar los resultados de la actividad que se espera que realice
cada UEF (esto último en un estado más avanzado de aplicación del modelo, por ejemplo,
tasas de probabilidades de reprobación, tasas de avance, tasas de deserción esperadas, etc.),
en particular a la UEF de servicio.
Así como en cualquier sistema de control de gestión, el del modelo de gestión presentado aquí,
debe aplicarse a partir de la formulación de los objetivos primordiales de la UA ligada a la estrategia. Esto
permite la definición de diferentes objetivos específicos a cada UEF en función del tipo de estrategia que se
ha elegido seguir, que por lo general, en el caso de las Universidades es una estrategia de diferenciación
(Robert y Govindarajan, 2003). No se pretende abordar el tema estratégico en este trabajo, pero no está
demás recordar que todo proceso de control debe suministrar información que permita tanto elaborar la
estrategia (planificación estratégica) como conocer la adecuación de la estrategia necesaria producto del
entorno cambiante (control estratégico).
Los indicadores de control de cada UEF en su respectiva área de medición “controlan” o “miden” el
progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. Por ejemplo, la calidad de los alumnos que
ingresan a la carrera se ha incrementado, demostrado por el incremento de los puntajes de entrada, en el
área de selectividad en la UEF de Servicio. Cabe señalar, que cada institución podrá requerir el índice que
más se ajuste a su necesidad. Lo importante, que éste refleje el estado de cumplimiento de los objetivos de
la UEF.
Al final del artículo bajo título de ‘Anexos’, se propone una batería de indicadores de desempeño por
unidad estratégica funcional (UEF).
No es recomendable utilizar una gran cantidad de índices, sólos los necesarios que permitan de
manera simple y clara observar el estado real de cada UEF en su área de medición. Posiblemente tres o
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cuatro indicadores serán suficientes para tal propósito. En la UEF de servicio será probable que se empleen
más indicadores puesto que allí existen más áreas de medición involucradas según el modelo en cuestión.
6. CONCLUSIONES
El presente artículo no hace mención a la estructura organizacional que la organización debiera
tener para las diferentes Unidades Estratégicas Funcionales y su responsabilidad en el desempeño de
éstas. Al respecto, el responsable de la Unidad Académica debiera establecer una estructura simple en la
cual se determinen los responsables en cada actividad funcional. Por ejemplo, un responsable a cargo de la
extensión (UEF de márketing), un secretario académico y jefe de docencia (responsables en la UEF de
servicios), un responsable a cargo de investigación y postgrado (en directa relación con la Misión de la UA
como parte de las actividades internas), etc.
En palabras resumidas, el modelo permite estructurar una forma de controlar la gestión universitaria
a partir de las principales actividades funcionales (Finanzas, Recursos Humanos, Servicio, Márketing o
Vinculación con el medio y Tecnología e infraestructura) a través de medidas de desempeño o áreas de
medición vinculadas con índices de calidad de la educación (enseñanza y aprendizaje, satisfacción,
actividades internas, actividades externas, ingresos y costos).
Cada área de desempeño o medición está vinculada a algunas de estas actividades funcionales
(que se han denominado Unidades Estratégicas Funcionales, UEF), porque los objetivos planteados para
cada UEF a partir de la planificación estratégica, pueden repercutir en distintas áreas de medición.
El control de gestión a través de índices de desempeño deberán ser consecuentes con lo que se
quiere controlar: cómo la gestión logra una aproximación paulatina a los objetivos planteados en cada UEF,
objetivos que son identificados a través de los índices en algunas de las áreas de desempeño mencionadas.
Desde el punto de vista de las actividades estratégicas funcionales, no es factible revertir la lógica
del modelo, en el sentido de que los objetivos podrían plantearse por área de desempeño y esos objetivos
tendrían repercusiones en las UEFs. Operando de tal manera se estaría en contraposición con los principios
del control de gestión, porque el control de gestión no comienza definiendo ‘objetivos para los índices’, en
vez de ello, comienza a partir de una planificación estratégica que define ‘objetivos para las actividades
estratégicas funcionales’ las que serán medidas por indicadores en distintas áreas de desempeño.
La CNAP establece criterios de evaluación de acreditación de pregrado a través de nueve
dimensiones, que definen expectativas que se deben satisfacer en las carreras en el marco de un perfil de
egreso. El modelo está en concordancia con aquellas dimensiones y en efecto, éste ayuda por sí solo por
su estructura, a validar el estado de las diferentes dimensiones que la CNAP toma en cuanta a la hora de
acreditar carreras.
El actual modelo de gestión universitario propuesto en este artículo no está ajeno al enfoque de
gestión basado en el “balanced scorecard o cuadro de mando integral” planteado por Kaplan y Norton. Si
bien, el modelo toma antecedentes del control de gestión típico alrededor de un marco financiero (criticado
por ser de corto plazo y de indicadores tardíos), no está centrado en indicadores financieros, si no en
indicadores que toman distintas dimensiones propias del quehacer universitario, los cuales pueden ser
compatibles con un modelo de gestión basado en las cuatro perspectivas del cuadro de mando: La
financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento (Cribb, 2003). Así

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entonces, el modelo podría ser re-enfocado hacia uno enfocado al cuadro de mando integral, aplicado a la
gestión universitaria, pero como siempre, enfocado a la estrategia y los objetivos estratégicos de la Unidad
Académica.
BIBLIOGRAFÍA
AMAT, Joan. El Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2003.
HAX, Arnoldo, MAJLUF Nicolás. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Editorial Dolmen, 2001.
CNAP, Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado. Manual para el Desarrollo de Procesos de
Autoevaluación. [En red] http://www.cnap.cl. (2003).
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KAPLAN, Robert S. Cuadro de MandoIintegral. Editorial Gestión 2000, 2da edición.
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http://odl.rutgers.edu/pdf/score.pdf. (2003).
CRIBB Gulein, HOGAN Chris, Balanced Scorecard: Linking Strategic Planning to Measurement and
Communication. Bond University, Australia. [En red] http://
www.bond.edu.au/library/staff/iatulpaper.pdf (2003).
ROBERT Anthony, GOVINDARAJAN Vijay. Sistemas de Control de Gestión, Editorial McGraw Hill
Interamericana, 10ma edición España, 2003.

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Homenaje al Ingeniero GUSTAVO TORRESÁN (f), hijo del Fraternal Jorge Torresán

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